十多年前， 没有人会想到在“门”业当中，伸缩门会迎来广阔的市场天地，也没有人预料到昔日的“金建星”会成长为行业的领头雁。
“有一段时间，我对企业几乎失去了控制，在这个变化多端的行业，我最终还是掌稳了舵，和我的伙伴把金建星带到了行业的前列。”金建星黄老板坐在宽敞的办公室里，窗外一片绿意盎然。
如何从一家私人作坊式小门店发展到300多人的现代企业，如何建立企业内部管理制度保持创新进取，如何妥善安置企业开创之初的“功臣”、建立民主的决策机制？金建星一步一步从挫折中不断进取，摸索出一条适合于自己的现代管理制度，成为伸缩门行业民营企业转型升级的典范。
机遇：从卷闸门到伸缩门
90年代， 佛山澜石的不锈钢产业在整个华南已经名声在外，这个强大的制造业中心，每天都要吞下海量的不锈钢才能满足各个产业的需求。佛山的家电、陶瓷、五金、纺织、照明等行业，不断创造出享誉全国的品牌，完备的产业链吸引了无数的创业者。
也就是96年，黄老板来到澜石，办起一家生产卷闸门的小厂，成为金建星的前身。当时的澜石街头，做卷闸门生意的老板到处都是，卷闸门堆满了门口，来买货的人络绎不绝。宇航不锈钢以及澜石卷闸厂成为生产卷闸门、拉闸门的“老大哥”。
在卷闸门、拉闸门市场不断扩大的形势下，黄老板认为卷闸门业存在太大的市场空间，门槛又低，只要在产品设计上多动动脑筋、做得比别人超前一点，你的产品就不愁卖。
善于求变的黄老板将管材方变圆、直变弯、花型款式推陈出新。同时,金建星还成为行业内第一个开始印刷产品说明说和宣传资料的企业。在整个卷闸门行业还处于作坊式生产和粗放式经营的时期，金建星的主动求变吸引了千里迢迢来佛山澜石考察的客户，新的款式和优惠的价格，让金建星的业绩迅速超越了不少“老前辈”，不到三年，金建星在卷闸门的行业已经小有名气。
就在卷闸门、拉闸门处在红火的90年代末期，从台湾引进的伸缩门技术开辟了整个行业一个新的天地。做拉闸门的企业也开始做伸缩门，只是量不是很大。然而伸缩门业的转折开始出现了。
“到了2000年的时候，整个卷闸门行业开始变得死气沉沉，很多企业的产品款式简单化，澜石的工厂都是比拼价格，前店后厂的营销也越来越老套。”黄老板回忆说，当时的武汉一家同行企业采用铝合金材料做伸缩门，开始酝酿伸缩门行业一次新的“革命”。金建星虽然不是这场革命的直接引导者，但却成为捕获这次机遇的先行者。
危机：享受成功差点把公司给丢了
和所有行业发展的早期一样，门业的进入门槛低，最初的市场格局就是粗放经营、价格拼杀、群雄混战。伸缩门从一开始也遇到了同样的遭遇。但是进入21世纪的中国，整个神州大地就如一个巨大的工地。犹如魔法般召唤出来的工厂、企事业建筑，让原本在门业市场里细分出来的伸缩门，获得了广阔的天空。
用铝合金做伸缩门，不仅其成本比不锈钢低，而且铝合金给伸缩门的外形设计与款式以更大的发挥空间。最先在铝合金伸缩门推广上捡到“便宜”的是深圳的一家厂。率先推出全铝合金电动伸缩门，给整个伸缩门行业吹来一股新风。
在随后的几年，佛山的伸缩门行业内聚集了一百多家大大小小的企业，伸缩门成为大家争先抢食的新蛋糕。佛山的伸缩门也如其陶瓷、家电、纺织和照明一样迅速成为全国最大产区，在鼎盛时期，市场上10条伸缩门就有8条产自佛山。
“当时市场处于极度膨胀期，生意做得好还不是靠真正的本事，模仿、抄袭，跟风特别严重，可以说真的是饿死胆小的、撑死胆大的。”黄老板一边喝茶一边笑着说，伸缩门的市场里一片混战，金建星在佛山业内跑在了前列，规模和产值不断扩大，职工从当初的三四个合伙者扩大到一百多人。
然而就在这个节骨眼上，黄老板却有些“自满”了。“从01年的时候，我就想着去旅游了，没有居安思危的感觉，心里想，就交给他们去搞吧，我自己去玩。”黄老板坦承地告诉记者，当时的他的心态已经有点“飘然”，认为人生应该步入成功之后的“享受”阶段。而这一玩就是好几年。
在黄老板热衷于旅游享受人生的几年里，伸缩门的市场还在不断扩大，但企业数量的增加却并没有改变这样的事实：这个行业缺乏真正的领导性品牌，相反企业知识产权意识淡薄、侵权时有发生；技术门槛低，大量小作坊式企业无法上规模，同质化、恶性化竞争严重，一般伸缩门的价格不断下跌，行业的利润空间遭到挤压。
2006年，等到黄老板旅游回来发现金建星已经失控了。公司来了半年以上的人他统统不认识，原来的老部下掌握一些资源后也“为我所用”，跟从多年的两位核心骨干也向他提出明确的合理利益诉求、大量的客户流失……
黄老板顿时陷入“困顿”，摆在他面前的路再清晰不过了：要么倒闭，要么整顿收缩，要么重新创业。内有公司老员工无形的抵触和抗拒，外有金建星市场被抢占的危机，他被逼到破釜沉舟的边缘。
转折：改革手术刀划向自己
孟子曰：“人必自侮而后人侮之,国必自伐而后人伐之”。 金建星失控的根本并非黄老板的游玩不管，而是一个从小作坊式经营的民营企业壮大时必然遇到的问题。如何在新的时期重新给企业进行定位？如何解决企业内部的利益分配机制？如何在营销渠道商创新、加强管理？ 这些难题成为黄老板每天都要思考的问题。
佛山做伸缩门的小企业在发家之初，最为普遍的销售模式就是前店后厂、批发经营。有钱就给货，不管客户是谁。而为了取得价格竞争优势，偷工减料、压缩质量标准，成为这些作坊式企业司空见惯之事。
黄老板想，金建星十几年之所以积累了不少铁杆客户，就在于企业诚信为本，没有跟风做一些“不厚道”的手脚。随着不断有企业加入这个行业、伸缩门的市场不断走向全国，金建星要发展就必须继续擦亮“金建星”这个品牌系列，真正走一条不同于他人的路线。
于是，金建星首先摒弃的就是那种批发经营、坐等生意的营销模式，取而代之的是区域直销的代理模式。这种模式更为适应不断扩大的市场需求，避免走入低价竞争的怪圈。
“一个区域只能有一个合适的代理商，最现实的问题就是，原来的10个客户，你必须只能留下一个客户，短期来说我们能不能承受？如果能承受，金建星会有很长远的发展。”黄老板说道，其实在他的心里，他何尝不怕失去客户啊！但是革新就意味着取舍。
改革的结果就是，虽然金建星损失了一批客户，但是其品牌的形象却逐渐树立起来，企业的销售业绩反而逐渐走向增长的坦途。公司组建起更为专业的营销团队，对经销商进行有效的管理。而每个营销业务员都建立起细化的考核指标。区域代理保证了经销商的利润空间，避免了以前不同批发商之间价格的恶性竞争。
世界上没有不透风的墙，金建星的营销模式在取得成效后，被迅速复制到行业内大大小小的企业，以往统治佛山澜石门业的批发模式开始成为“非主流”。 金建星成了整个行业的风向标。
更为艰巨的改革还是在内部。当一个企业从三四个人合伙经营到几百人规模经营，没有建立现代企业制度，必然遇到生存发展的瓶颈。在澜石、在佛山、甚至在中国，像金建星这样的难题是何等普遍，但解决起来却又是何等艰难！从来就没有什么救世主，也没有现成的理论可以依葫芦画瓢，全凭自己的摸爬滚打和实践，金建星一步一步探索出自己的现代企业之路。
黄老板思来想去，还是将改革的“手术刀”划向了自己、划向了企业内部最为纠结的利益分配问题。“民营企业什么事请都是老板说了算，但是我们现在实行的是三个人的民主决策机制，只要两个人反对，决策就不能通过。”黄老板说，当初与之一起创业走过来的两个元老，现在都分得了股份，成为三个决策机制里的其它两位。决策的结果要么通过、要么反对无效、要么因为弃权而搁置。
很多的想法黄老板认为非常好的决策，只要没有通过，“心里再痒也不能超越这个决策机制之上。”黄老板给自己设的这个“局”，让这家民营企业的老板不再有随意拍板独断的权力。
那些曾经抵制过黄老板的老员工们也得到了妥善的安置，根据能力和经验安排到各个职权部门。目前40多个中层人员都能获得福利套房，甚至是建立了自己的小型电影院。
“科学民主制定、公平高效执行”成为金建星新的目标追求。公司的员工上班要求准军事化的着装，每个部门都建立起工作量化指标。企业的管理培训、业务培训也如火如荼开展，金建星团结、民主的企业文化开始散发出独特的魅力。
一个让人触动的细节是，金建星规定，无论是什么会议，人员必须准时到位，迟到的人员不管是老板还是员工，都必须受到处罚，会议的主持人也将连带给予罚款。“公司有好多员工刚开始都不适应，但是坚持下来，整个队伍就有战斗力了。”黄老板说，这场自我革新的手术还没有完结，在建立现代企业管理制度上，他的脚步不会停滞。
飞跃：战略目标直指行业第一品牌
金建星的内外手术仿佛让自己脱胎换骨，彻底将一家作坊式工厂的积弊清除一新。其与其它同行的差距也在不断拉大。虽然营销的模式可以复制，但如果不能从根本上建立起现代企业管理制度，这样的企业仍然无法获得与之匹配的另外一只翅膀，去准备新的翱翔。
“品牌不是一个商标，而是涵盖战略定位、企业内部管理、外部营销以及科研创新的系统工程。”黄老板感慨地说，品牌需要时间和实践，金建星未来的战略目标剑指行业第一品牌。
【打印】 【关闭】
